烟草行业调研报告：某市烟草商业预算管理思考

德鲁克有句话说得特别到位：“预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的过程。”这话放在烟草行业的预算管理上，再贴切不过。

自从XX年我国烟草商业导入预算管理机制，这方法就成了企业的标准动作。本文针对xx烟草商业在实际运行中暴露出的问题，核心观点是：全面预算要想落地，编制质量必须抓牢，事前、事中、事后的监督调控一点不能松，发现偏差就得及时纠偏——否则预算管理很容易变成纸面文章。

关键词：烟草商业预算管理思考

预算管理说到底，就是企业在科学预测和决策基础上，对未来经营活动做的整体安排。这些年，xx烟草一直在摸索适合自己的预算模式，从无到有、从单一到全面，这条路走得不容易，也确实提升了内部管理和效益。但话说回来，整体水平还有明显短板，运行中有些问题绕不过去。

亟待解决的几个薄弱环节

1. 编制时间滞后，运行时效太低

时间问题首当其冲。每年10月就开始张罗次年的预算编制，可因为作为战略层的投资中心没能及时敲定年度总目标，真正动手得到次年1月。这一拖，加上全市9个县级营销部得反复“自上而下、上下结合”，整个流程硬生生拉长到半年。等预算审批完下达时，4月算早的，5月也不稀奇。结果呢？上半年的预算基本成了摆设，尤其可控费用超进度花得一塌糊涂，给下半年造成巨大压力——这编制时效的“成本”实在太高了。

2. 预算分解偏离实际，方法不够科学

首先，年度指标分解时，历史业绩的权重明显偏大。下达到各县营销部的销售和效益指标，并没有完全按省烟草局推行的“因素分配法”来操作，历史数据依然占大头。有些指标没设“公允值”，习惯“一刀切”全市统一步调，上年完成得好的单位继续被“鞭打快牛”，基层的积极性自然受影响。

其次，季度预算分解过于简单。费用预算跟销售预算一个套路，直接拿前两年各季度的实际发生比例当权数来分解，完全没考虑某些费用的季节性或突发性。比如一些特定项目，到了对应季度预算根本不够用，季度超支就成了常态。

3. 执行过程“盲目服从”，调整弹性过大

一方面，对市场变化的反应太迟钝。市场环境、经营条件、政策法规、内部体制一变动，预算基础已经变了，可有些责任主体还在那儿“严格”按原预算运作——典型的纸上谈兵，缺乏应变能力。

另一方面，预算调整机制漏洞不少。年度预算调整随意性大，没有严格遵循调整原则。预算执行出了偏差，管理委员会分析原因不够充分；对常规事项的差异，责任主体不去主动解决，反而一味要求追加指标，搞得调整成了“要钱通道”。

4. 预算成考核唯一手段，上下“博弈”愈演愈烈

管理过程中，只强调自上而下的垂直命令，把预算执行结果当成唯一考核标尺，重结果、轻过程，执行差异分析基本被忽略。各责任中心为了拿到更低的业绩评价标准，上报预算时讨价还价、留足余地，“宽打窄用”成了潜规则。还有些单位为了防止来年被“鞭打快牛”，虚报甚至用尽当年的预算指标。这些对策一多，预算管理就流于形式，业绩考核的公平性自然大打折扣。